Para quê a Autonomia na Escola Pública

Ao confrontarem-se com problemas específicos, os actores poderão vir a alterar as suas prioridades e a desenvolver os planos de acção mais ajustados à situação.

(Fontoura, M., 2006, Do Projecto Educativo de Escola aos Projectos Curriculares. Porto Editora )

Um dos maiores desafios com que se confrontam as sociedades contemporâneas e, em particular, as organizações educativas que pretendem garantir o serviço público de educação, é uma adequada resposta à diversidade dos intervenientes e interessados na actividade organizacional.

O modelo centralista napoleónico, que garantia que em todos os liceus fossem ‘ensinadas’ as mesmas matérias, à mesma hora, a todos os alunos, já não pode continuar a existir pelo simples facto de que deixou de existir homogeneidade no seio do corpo discente.

A resposta à diversidade cada vez maior, quer por parte das crianças e jovens que acedem à escola, quer por parte dos restantes actores que se movimentam no seu interior, tem que atender a essa diversidade. Nesse sentido deveremos falar de respostas diversas, que partindo da identificação dos problemas concretos vividos por cada comunidade escolar, definam prioridades e desenvolvam os planos de acção que sejam considerados adequados à situação.

Este novo olhar sobre a escola pressupõe a existência de mudanças significativas no interior da organização e, em particular, na forma como os professores e as lideranças escolares se posicionam face à diversidade dos públicos que acedem à escola. O modelo de regulação burocrático-profissional, que desde sempre acompanhou o crescimento e a consolidação da escola pública de massas, não dá hoje resposta à diversidade de situações com que cada escola se defronta, uma vez que os problemas são específicos de cada contexto, de cada comunidade, não sendo possível reproduzir acriticamente as soluções encontradas noutros contextos, por outros actores.

É por isso que a mais recente produção legislativa, apesar de uma retórica autonómica, constitui um claro reforço do controlo central do ministério, seja através das direcções gerais, seja dos serviços desconcentrados. Isso não serve a Escola Pública uma vez que assenta numa visão redutora da diversidade e da forma como cada escola pode e deve actuar face à diversidade e à diferença. Pelo contrário, só através de uma autonomia conquistada através do Projecto Educativo próprio de cada organização escolar, será possível dar resposta à emergência de uma diversidade acrescida dos discentes, os quais não só se vão tornando mais diferentes uns dos outros, como assumem múltiplas identidades sobrepostas, como consequência da sua inclusão em grupos de pertença distintos (cultura, estilos de vida e de trabalho, ideologia, idade, raça, género ou orientação sexual, etc.)

É por isso que em vez de falar em lideranças fortes como faz o actual ME, devemos falar de lideranças estratégicas, lideranças distribuídas e lideranças partilhadas, que permitam realizar a "inclusão", considerada como um recurso, que permite o desenvolvimento dos indivíduos e dos grupos no interior da organização.

Essa emergência de uma visão estratégica e partilhada da liderança só será possível através de formas de regulação sócio-comunitárias, as quais exigem que não haja excluídos na relações de poder e regulação da escola. Infelizmente esse não tem sido o entendimento da actual equipa governativa, que desde que erigiu em parceiro estratégico o poder parental, tem procurado retirar de cena os professores.

Gestão das Escolas - mais um pequeno contributo para o debate

Ainda dentro do prazo reservado à apreciação pública do projecto de alteração da administração e gestão das escolas públicas parece-me útil convocar a opinião de uma voz respeitada na investigação sobre a escola.

De acordo com a opinião de Thomas Sergiovanni haverá pelo menos dois aspectos claramente desajustados na proposta em discussão, a saber:

1. Quanto mais pequenas as escolas mais parecidas ficarão com o conceito de família. No entanto, na sua proposta de decreto-lei o governo reserva-se, no art. 7º, a possibilidade de “constituir unidades administrativas de maior dimensão por agregação de agrupamentos”;

2. A liderança não depende da atribuição de uma autoridade hierárquica, pelo que se torna necessário desenvolver teorias sobre a liderança escolar que sejam distintas das usadas na gestão empresarial.

«Seria difícil imaginar exércitos eficazes, sociedades de capi­tais, instituições de pesquisa, hospitais e bibliotecas a funcionar sem objectivos formais, linhas objectivas de autoridade, gestão competente e eficiente e sistemas de responsabilidade rentáveis. No entanto, por muito que se prezem as associações institucionais na nossa sociedade, as associações civis também são importantes.

As escolas não são exemplos claros de nenhum dos dois tipos de associações. Contudo, muitos de nós, provavelmente, concordariam que estão mais perto do lado civil do continuum. Quanto mais pe­quenas, mais parecidas ficam com famílias. De forma semelhante, quanto mais bem sucedidas as escolas estejam a tornar-se o tipo de comunidades de aprendizagem que queremos que elas sejam, mais perto ficam do lado civil do continuum.

Na sua grande maioria, o conjunto de obras sobre administração educacional é paralela ao conjunto de obras da administração em­presarial. Os modelos utilizados para pensar em assuntos, planos de mudança, preparação de líderes escolares e avaliação da eficácia escolar foram delineados originalmente para as associações institu­cionais. Se as escolas são, de facto, mais como as associações civis do que as institucionais, então estamos a usar as teorias erradas. Se é este realmente o caso, temos de desenvolver um novo tipo de lide­rança especificamente para as escolas. A minha esperança é que esta obra contribua para esta diligência.

Aceitemos a ideia de que as escolas são, em primeiro lugar e acima de tudo, associações civis e por isso devem assemelhar-se mais às famílias do que as empresariais.»

Sergiovanni, Thomas J. (2004), Novos Caminhos para a Liderança Escolar, Porto, Asa Editores

De resto, como também refere Gareth Morgan nas suas «Imagens da Organização»: “A autoridade só é eficaz, na medida em que é legitimada pelos níveis inferiores da hierarquia da organização. O que significa que uma parcela do poder, que corresponde à legitimação da autoridade, pertence à base da pirâmide organizacional.”